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"一区二区三区成人家庭影院",　　浙江奥康鞋业股份有限公司3月15日晚间公告，公司及公司实际控制人、董事长王振滔当日分别收到中国证券监督管理委员会下发的《立案告知书》，因涉嫌信息披露违法违规，中国证监会决定对公司、王振滔立案。　　称，立案调查期间，公司、王振滔将积极配合中国证监会的相关工作，并严格按照相关法律法规的规定和监管要求及时履行信息披露义务。　　浙江奥康鞋业股份有限公司创建于1988年，是中国知名的皮鞋品牌运营商和零售商。公司于2012年4月26日在上海证券交易所A股主板挂牌上市。　　截止15日收盘，ST奥康股价为4.99元，总市值为20.01亿元。　　1月30日，ST奥康发布2023年度业绩预告公告。公告披露，经财务部门初步测算，预计2023年度实现归属于母公司所有者的净利润为-9，500万元，与上年同期相比，将增加27，478.20万元，同比增长74.31%。　　ST奥康预计2023年度实现归属于母公司所有者的扣除非经常性损益后的净利润为-16，200万元。　　在解释本期业绩变化的主要原因时，ST奥康认为，2023年度，公司稳步推进“更舒适的男士皮鞋”战略，持续强化品牌焕新与产品年轻化，实现主营业务收入增加，进而带动利润减亏。然而，在广告投放、业务宣传方面的投入较多，一定程度上影响本报告期的业绩。另外，2022年度计提兰亭集势长期股权投资减值准备4，271.73万元。根据其初步减值测试结果，该长期股权投资在本报告期未出现减值迹象，无需计提减值准备，故构成本报告期的减亏因素。　　在15日晚间的另一则公告中，ST奥康同时披露，公司于当天收到证券会浙江监管局（简称浙江证监局）印发的《关于对浙江奥康鞋业股份有限公司及相关人员采取出具警示函措施的决定》。　　监管部门称，在现场检查中发现ST奥康在2021年年报、2022年年报和2023年半年报中未按规定披露关联方非经营性资金占用情况。目前，相关资金占用款项已归还。　　监管部门同时发现，公司资金支付、经销商管理相关内部控制存在缺陷，奥康集团有限公司与公司的财务人员存在混同。　　浙江证监局决定对ST奥康、董事长王振滔、总经理王进权，财务总监兼董事会秘书翁衡分别采取出具警示函的行政监管措施，并记入证券期货市场诚信档案。　　这不是ST奥康和相关责任人第一次收到警示函。2023年6月9日晚间，ST奥康公告，公司、王振滔、王进权、王晨、翁衡收到浙江证监局的警示函。　　警示函认为，2022年度，ST奥康控股股东关联方奥康集团有限公司，存在通过公司合营方和经销商向公司借款的方式占用上市公司资金的情形。上述资金占用行为，公司未按相关规定履行决策审批程序和信息披露义务。　　同是6月9日，ST奥康发布《关于前期会计差错更正及追溯调整的公告》，披露了2022年度，公司控股股东及其关联方存在非经营性资金占用，截至2022年年报披露日，资金占用本金及利息已经全部归还公司。公司2022年年度、2022年半年度、2022年一季度和2022年三季度报告部分财务报表数据进行追溯调整。　　（文章来源：澎湃新闻）股市回暖，抄底炒股先开户！智能定投、条件单、个股雷达……送给你>>海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP文章关键词：

"一区二区三区成人家庭影院",　　“价值才是打仗的武器”。　　文|《中国企业家》记者梁宵　　编辑|米娜　　头图来源|受访者　　冯兴亚肩上又多了一副重担。　　他是总经理，兼任广汽旗下两大自主品牌传祺、埃安的董事长，2023年7月，这个名单上又增加了广汽国际。　　这也是一个明确的信号，--**--　　“价值才是打仗的武器”。　　文|《中国企业家》记者梁宵　　编辑|米娜　　头图来源|受访者　　冯兴亚肩上又多了一副重担。　　他是总经理，兼任广汽旗下两大自主品牌传祺、埃安的董事长，2023年7月，这个名单上又增加了广汽国际。　　这也是一个明确的信号，“动员一切力量推进国际化”。在接受《中国企业家》专访时，冯兴亚透露，过去几个月，广汽的国际化板块做出了一系列重大调整。2024年春节前，他集中走访了东欧、东南亚、南美等多个国家，看到了机会，也发现了问题。但用他的话来说，国际化是车企未来重要的增长支撑，“不管有多困难都要克服”。　　对中国车企来说，这些困难，一方面来自海外营商环境的未知风浪；另一方面来自于竞争对手的追击。2023年，中国汽车整车出口491万辆，跃居全球第一。国内车企激战的硝烟也将弥散到国际市场，给本已焦灼的局势更添一把火。　　如何看待当下愈演愈烈的价格战？广汽的应战策略是怎样的？“万亿广汽”的未来增长来自于哪里？国际化的机遇和挑战又有哪些？冯兴亚就这些问题一一做了回答。　　以下为对话要点：　　1．合理有序的价格竞争能在一定程度上激发市场活力，但如果不是因为真正的创新带来的成本递减，只是一味降价，企业怎么能有发展后劲？　　2．价格是用来定位的，价值是用来打仗的，成本是用来盈利的。　　3．有几个是坚决不能做的：不能过度消耗产品价值感，不能损害供应链伙伴的利益，不能因为降成本而降标准，不能因此丧失社会责任，这些都是企业安身立命的基本保证。　　4．“万亿广汽”的两大重要支撑：一个是国际市场开发；一个是能源板块。　　5．未来要集合、动员一切力量开拓国际市场。去年广汽在组织变革上的一个重要举措，就是推进海外研产供销一体化。　　6．人才的当地化，是我们要快速补足的短板。　　摄影：梁宵　　以下为采访内容实录（有删减）：　　谈价格战：“价格是用来定位的，价值是用来打仗的”　　《中国企业家》：2024年国内车企进入一轮愈加激烈的价格战，你对这种现象怎么看？　　冯兴亚：降价促销是市场竞争的必然结果。我认为价格战大概分成两类：一种是良性的、有智慧的价格战；另外一种就是恶性的、损人不利己的。比如有的企业做了一些不切实际目标的生产计划，最后产能大，需求少，供过于求，不得不降价清库存；另一种则和企业的目标和规划相关，有的企业希望重新改写行业版图，降价冲量——这些原因都会导致价格战。　　合理有序的价格竞争能在一定程度上激发市场活力。但如果不是因为真正的创新带来的成本递减，只是一味降价，企业怎么会有发展后劲？　　所以这个过程就会出现车企的优胜劣汰，你看新能源汽车里面，一些新进入的已经关门了，未来继续会有企业被洗牌出局，市场会进一步向头部企业集中。　　《中国企业家》：价格战是必然会发生的，但身在其中的企业想必很痛苦。　　冯兴亚：对，我想是这样。　　《中国企业家》：广汽的应战策略是怎样的？不久前，传祺、埃安也相继降价了。　　冯兴亚：我经常讲三句话：价格是用来定位的，价值是用来打仗的，成本是用来盈利的。　　所以第一，我们要适应价格竞争的要求，不断通过生产模式和流程创新，比如平台化、模块化等去挖掘成本降低的空间；第二，是通过技术和服务创新来提升价值，相当于在保证产品价格定位的情况下，提高市场竞争力。　　除此之外，我认为有几个是坚决不能做的：　　首先不能过度损害产品价值感，这样会伤害品牌，如果频繁降价，消费者已经购入的产品保值、二手交易价格都会受影响——这些指标都是未来新车价格的重要支撑，所以不要过度透支品牌消费者的信赖和忠诚，这一点非常重要。　　第二不要损害供应链伙伴的利益，不要通过给供应商施压来降低成本，这样的话，供应链的基础就被损害了，比如有的供应商为了保住生意，满足企业降本的苛刻需求而偷工减料，这样的风险怎么去管理？所以无论如何，供应链的最低利益是要有保证的。　　第三不要因为降成本，而对所使用的原材料、零部件降低标准，这也是饮鸩止渴，最终损害的是产品品质和品牌形象。　　最后不要因此丧失社会责任：第一是员工层面，不能克扣薪资，否则没有人才还如何竞争？第二不能偷税漏税，这些都是企业安身立命的基本保证。　　谈增长：“不仅是科技广汽，还是能源广汽”　　《中国企业家》：广汽集团2022年营收超过5000亿元，去年提出了2030“万亿广汽”的目标，新增长来自于哪里？　　冯兴亚：万亿市场的两大重要支撑：一个是国际市场开发；一个是能源板块。　　我们经常讲，未来的广汽不仅是科技广汽，还是能源广汽，所以会围绕能源产业链和能源体系建设进行布局，比如说电池产业链相关的，从矿产资源开发、到电池生产、再到回收处理；另外就是能源服务，满足消费者对充换电的需求，进行充换电网络的建设，这些都是很重要的增量因素。　　《中国企业家》：新能源现在成了兵家必争之地，广汽算是传统国有车企里面转型成效比较突出的，你认为原因有哪些？　　冯兴亚：这不是偶然的某一项因素决定的，首先得益于我们对整个未来电动化市场、对未来技术演进的理解，对未来消费者需求的把握，所以才会形成明确的能源产业发展战略。　　比如广汽集团前两年就提出“二的六次方能源行动”，就是要实现电池可买可租、可充可换、可慢充可快充，容量可大可小、里程可长可短、可买电可卖电、可回收可梯次利用。其中的“卖电”，我们就研究了几年的时间，现在广汽埃安已经可以把车上的电传输到其他车辆上，下一步目标就是进行并网——只要解决了技术上的难题，交易机制打通，未来所带来的价值和潜力就是无穷的，相当于以后汽车就是一个移动的储能单元。　　另外一个是体制机制的改革，让企业潜能得到了极大的释放。比如说我们超快充技术XFC是国内领先的，这个技术是我们自主研发的，最开始就是广汽内部一个研究石墨烯技术的团队，在研发过程中看到了产业化的可能，所以就独立出一家公司——巨湾技研，相当于企业和员工共创。现在这家公司刚刚成立三四年，估值已经超过百亿元了。　　《中国企业家》：相比于充电，换电市场还处于起步阶段，很多企业还对此存疑，广汽不久前提出要加快换电站布局，是出于怎样的考虑？　　冯兴亚：当前的换电市场确实很尴尬——重投入，还不见效益，进入其中的企业运营起来很困难，因为现在整个社会电动汽车保有量还是有限的，投入产出不成比例。　　但随着未来电动化时代的到来，换电市场的价值就会显现出来，首先，具备了规模效应，经济性得到了改善；另外，换电站占用空间更小，相比于充电站而言，资源利用效率更高，同时也能给消费者提供更多选择，比如广汽现在换电技术可以做到90秒，是不是比加油还快？这样的效率提升会进一步加快换电服务的普及，市场就会慢慢做大。　　谈国际化：“人才的当地化是需要快速补足的短板”　　《中国企业家》：中国车企都在积极开拓海外市场，去年你接任了广汽国际董事长，接下来有什么打算？　　冯兴亚：就是要集合、动员一切力量开拓国际市场。　　从去年开始，广汽的国际化板块做了多方面的重大调整，包括国际化的开发体制、市场推进体制，研产供销一体化的体制等。　　国际化的战略可以分为三个阶段：第一个就是走出去；第二个要走进去，也就是要构建本地化的生产和研发体系；第三个是走上去，就涉及到品牌高端化的问题。以前的国际化都是通过销售公司来做，现在的国际形势下，国际化更需要产品创新，科技创新以及生产组织体系全产业链条的参与，这也是去年广汽在组织变革上的一个重要举措，就是推进研产供销一体化。　　《中国企业家》：你提到国际化的三个阶段，广汽目前处在什么阶段？　　冯兴亚：我认为中国企业在第一个阶段已经形成了比较好的经验了，已经走出去了，去年中国汽车出口量冲到了全球首位。现在的任务就要走进去，因为我们在国外生产的车辆比重并不高，所以如果定义一下当前的阶段，我认为广汽正处在“进一步巩固扩大走进去的优势，而在走上去的萌芽阶段”，还是有很多的机会点可以发掘，我们的目标是到2025年实现出口15万辆、2030年实现出口50万辆。　　《中国企业家》：当前阶段面临的最大挑战是什么？　　冯兴亚：人才的当地化，这一点是我们要快速补足的短板，特别是在当前的海外营商环境下，更不能沿用在中国总部指挥当地的管理模式，那样就无法迅速对市场做出反应，及时解决突发问题。股市回暖，抄底炒股先开户！智能定投、条件单、个股雷达……送给你>>海量资讯、精准解读，尽在新浪财经APP文章关键词：

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作者：詹冠宇

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